Em formação

Não reconhecer o próprio trabalho

Não reconhecer o próprio trabalho

Isenção de responsabilidade: Esta não é uma pergunta de autoajuda, estou usando a mim mesmo como um exemplo para ilustrar minha pergunta.


Exemplo:

Eu postei muitas perguntas e respostas neste site em um tempo relativamente curto. Freqüentemente (e com minha bênção) nosso Mod Jeromy editará os títulos das minhas perguntas. Ele não edita tudo dos títulos.

Encontro-me navegando pelo site, procurando votar a favor de perguntas mais antigas, procurando por perguntas sem resposta. Às vezes (e com muita frequência) me deparo com uma pergunta e penso, isso é interessante, apenas para perceber que postei a pergunta. Eu também faço isso com respostas. Acho isso interessante e vejo que postei.


Posso supor, é por causa do grande volume, talvez estresse e a incapacidade de processar a memória. Estou me perguntando se essa é uma condição conhecida.

Pergunta:

O que causa esse fenômeno de não reconhecimento do próprio trabalho?
É uma condição reconhecida?
Qual parte do nosso cérebro é responsável por isso?


Eu gostaria de adicionar um pouco de terminologia para @ qual é a resposta. É claro que a memória é um tópico muito grande com teorias diferentes e às vezes conflitantes e eu não me consideraria um especialista. Dito isto, a distinção entre Memória de longo prazo (LTM) e Memória de Trabalho é amplamente utilizado, portanto, também o usarei.

O problema que você descreve em sua pergunta refere-se ao LTM. Mesmo que @what não use o termo LTM em sua resposta, tudo o que ele diz se refere a LTM. Além disso, ele se refere a dois processos que desempenham um papel na memória: codificação e recuperação.

Codificação vs. Recuperação

Codificação é o processo de obter algo da Memória de trabalho para o LTM. Um estímulo não é lembrado "como está", mas sim processado. Pode, por exemplo, ser percebido como pertencente a uma determinada categoria ou pode ter um forte valor emocional (como @o que sugeriu). Isso abre a porta para algumas teorias sobre por que algumas coisas são lembradas melhor ou mais rápido do que outras.

Recuperação é o processo de obter algo do LTM de volta para a memória de trabalho, para que possa ser usado lá. É possível que alguém tenha algo no LTM, mas por algum motivo não é possível recuperá-lo. (Na verdade, foi dito que na verdade não esquecemos as coisas, mas há coisas que não podemos recuperar, como @ o que disse.)

LTM vs. Memória de Trabalho

Para voltar à sua pergunta: não ser capaz de reconhecer algo pode ser por causa de qualquer uma dessas coisas. Ou houve um problema com a codificação ou há / houve um problema com a recuperação. Em todo caso, em minha opinião, não é possível explicar esse fenômeno usando o conceito de Memória de Trabalho, como você fez em sua resposta.


Estou usando seu exemplo, porque outro exemplo levaria a uma interpretação diferente. Usar seu exemplo não pretende ajudá-lo, apenas ilustrar minha resposta.

A situação normal é esquecer as coisas. Há pessoas que contestam isso, acreditando que você armazena toda e qualquer informação que já encontrou (afinal, para que serviria o famoso cérebro 90% não utilizado?), Mas de uma perspectiva mais científica, a maioria das informações que entram em seu sensório é simplesmente perdido depois de usado. Porque você não precisa se lembrar da cor do carro que acabou de passar.

Portanto, a questão é: por que e quando realmente armazenamos coisas em nossas memórias? Resposta curta: quando parece importante. Normalmente, porque está ligado a uma emoção. Se você se preocupa com algo, você se lembra disso; se não, você não se preocupa. Isso não significa que você apenas esqueça coisas que não são importantes. Se você está estressado ou distraído, coisas importantes são momentaneamente sem importância.

Interpretando seu exemplo dessa perspectiva, podemos inferir que você não se importou muito com as perguntas que escreveu, pelo menos não individualmente, porque as fez para outros fins (passar o tempo, ganhar reputação, socializar em uma comunidade), ou que você tem outras coisas mais importantes acontecendo em sua vida e faz perguntas aqui como uma distração, enquanto parte de sua mente ainda está em outro lugar.

Mas então, há outro fenômeno: se você tem um pensamento e quer se lembrar dele, ele bloqueia sua mente. Tenho certeza de que você notou como tentar não esquecer a ótima frase com a qual deseja começar seu próximo romance o impede de ter outras idéias. É por isso que os escritores carregam cadernos: eles anotam a frase e imediatamente a esquecem, liberando suas mentes para novas ideias.

Portanto, quando você escreve sua pergunta aqui, na verdade está dizendo a sua mente: "Tudo bem, isso é feito, agora vamos pensar em outra coisa." E sua mente obedece, descarta essa ideia e começa a pensar em outras coisas, esquecendo-se de quaisquer pensamentos anteriores.


Eu concordo com @what. Eu ia editar sua resposta, mas achei melhor postar isso como um complemento de sua resposta.

Isenção de responsabilidade:
As conclusões que tirei aqui são minhas próprias idéias.

Para os indivíduos que estão na ocupação de tempo integral de profunda concentração, por meio do trabalho, estudo, interesses, sua memória operacional está ficando com muito pouco tempo ocioso.

A memória de trabalho é o post-it do seu cérebro, diz Tracy Packiam Alloway, PhD, professora assistente de psicologia na University of North Florida em Jacksonville, Flórida. “Isso faz toda a diferença para um aprendizado bem-sucedido”, diz ela.

Você pode pensar na memória de trabalho como a parte ativa de seu sistema de memória. É como malabarismo mental, diz H. Lee Swanson, PhD, distinto professor de educação da Escola de Graduação em Educação da Universidade da Califórnia, em Riverside. “Conforme as informações chegam, você as processa ao mesmo tempo que as armazena”, diz ele. Uma criança usa essa habilidade ao fazer cálculos matemáticos ou ouvir uma história, por exemplo. Ela tem que manter os números enquanto trabalha com eles. Ou ela precisa se lembrar da sequência de eventos e também pensar sobre o que é a história, diz Swanson.

Resumida pelo design, a memória de trabalho envolve um uso de memória e atenção de curto prazo, acrescenta Matthew Cruger, PhD, neuropsicólogo do Centro de Aprendizagem e Diagnóstico do Child Mind Institute na cidade de Nova York. “É um conjunto de habilidades que nos ajuda a manter as informações em mente enquanto as usamos para concluir uma tarefa ou executar um desafio”, diz ele. A memória operacional é como a base da função executiva do cérebro. Este é um grupo amplo e profundo de processos mentais. Eles permitem que você faça coisas como planejar com antecedência, resolver problemas, organizar e prestar atenção.

“A memória de trabalho nos ajuda a permanecer envolvidos em algo por mais tempo e a manter mais coisas em mente enquanto realizamos uma tarefa”, diz Cruger. “E como você pode planejar com antecedência se não usar a memória de trabalho para manter seu objetivo em mente, resistir a distrações e inibir escolhas impulsivas?”

(O que é memória operacional e por que ela é importante? Por Annie Stuart)

Um indivíduo envolvido em tarefas mentais estará entrando e saindo de estados em que a memória de trabalho está potencialmente sobrecarregada. Assim, por exemplo, chegar a um site como este pode servir como uma distração para aprender ou trabalhar (esta resposta discute o valor da distração como benéfico para a produtividade no trabalho); no entanto, muita atenção é necessária para enfocar efetivamente no site.

Portanto, se um indivíduo escolhe uma "distração" mentalmente exigente (como neste exemplo postar em um site de Ciências Cognitivas; para outros, pode ser outra forma de hobby intelectual), ele está fugindo de um estado de concentração profunda, com uma memória de trabalho ocupada , para outro. Eu sugeriria que o foco em uma tarefa exigente mentalmente e em uma tarefa de distração alternativa, menos desgastante mentalmente, aliviaria essa sobrecarga.

O termo memória operacional se refere a um sistema cerebral que fornece armazenamento temporário e manipulação das informações necessárias para tarefas cognitivas complexas, como compreensão, aprendizado e raciocínio da linguagem. Essa definição evoluiu do conceito de um sistema de memória de curto prazo unitário. Descobriu-se que a memória de trabalho requer o armazenamento e processamento simultâneos de informações. Pode ser dividido nos seguintes três subcomponentes: (i) o executivo central, que se presume ser um sistema de controle da atenção, é importante em habilidades como jogar xadrez e é particularmente suscetível aos efeitos da doença de Alzheimer; ...

(Memória de trabalho. Baddeley A.)

Embora a memória de trabalho em si, não seja o mesmo que a memória de longo prazo, Estou sugerindo que uma memória de trabalho sobrecarregada interfere com a capacidade de multitarefa de uma tarefa mentalmente exigente para outra tarefa mentalmente exigente completamente diferente.

Isso não aborda os efeitos do estresse na memória, nem discute os efeitos da atenção na memória, pois acho que a noção de memória operacional em um estado de sobrecarga constante explicaria esse fenômeno.

Editar:

Após o feedback, gostaria de deixar meu ponto mais claro.

  • Estou propondo que uma memória de trabalho, que está sendo totalmente utilizada, não é tão fácil de "limpar" para criar um foco concentrado em outra tarefa mentalmente desgastante.
  • Afirmei claramente que WM é diferente da memória de longo prazo (que armazena a memória)
  • Estou sugerindo (se o problema não é o armazenamento real da memória, ou seja, dentro da memória de longo prazo) e dada a descrição do problema, que podem ser as limitações da memória de trabalho.

Os 3 estágios do fracasso

Esta estrutura ajuda a esclarecer as coisas, dividindo os desafios em três estágios de falha:

  1. O estágio 1 é uma falha de tática. Estes são erros COMO. Eles ocorrem quando você não consegue construir sistemas robustos, se esquece de medir com cuidado e fica preguiçoso com os detalhes. Uma Falha de Tática é uma falha na execução de um bom plano e uma visão clara.
  2. O estágio 2 é uma falha de estratégia. Estes são QUE erros. Eles ocorrem quando você segue uma estratégia que falha em entregar os resultados desejados. Você pode saber porque você faz as coisas que você faz e você pode saber Como as para fazer o trabalho, mas ainda assim escolher o errado o que fazer acontecer.
  3. O estágio 3 é uma falha de visão. Estes são os erros de PORQUÊ. Eles ocorrem quando você não estabelece uma direção clara para si mesmo, segue uma visão que não o preenche ou não consegue entender por que você faz as coisas que faz.

No restante deste artigo, compartilharei uma história, solução e resumo para cada estágio de falha. Minha esperança é que a estrutura dos 3 estágios de falha ajude você a navegar na difícil decisão de decidir quando parar e quando continuar com ela. Não é perfeito, mas espero que seja útil.


Egocentrismo

Nossos editores irão revisar o que você enviou e determinar se o artigo deve ser revisado.

Egocentrismo, em psicologia, as deficiências cognitivas que estão por trás do fracasso, tanto em crianças quanto em adultos, de reconhecer a natureza idiossincrática de seu conhecimento ou a natureza subjetiva de suas percepções. Essas falhas descrevem crianças brincando que cobrem os olhos e exclamam alegremente aos pais: "Você não pode me ver!" Da mesma forma, eles descrevem médicos adultos que fornecem a seus pacientes diagnósticos médicos que apenas outro médico poderia entender.

O psicólogo e biólogo suíço Jean Piaget foi o pioneiro no estudo científico do egocentrismo. Ele rastreou o desenvolvimento da cognição em crianças à medida que saem de um estado de extremo egocentrismo e passam a reconhecer que outras pessoas (e outras mentes) têm perspectivas separadas. Dentro da estrutura da teoria de desenvolvimento cognitivo baseada em estágios de Piaget, o bebê no estágio sensório-motor é extremamente egocêntrico. Durante os primeiros dois anos de desenvolvimento, os bebês não têm consciência da existência de perspectivas perceptivas, afetivas e conceituais alternativas. Assim que atingem o estágio pré-operacional (dois a sete anos), as crianças passam a reconhecer a existência de perspectivas alternativas, mas geralmente deixam de adotar esses pontos de vista quando necessário. Usando uma variedade de tarefas engenhosas, Piaget descobriu que as crianças no estágio pré-operacional muitas vezes não reconhecem que outra pessoa que está olhando para o mesmo objeto não uniforme que eles, mas de um ângulo diferente, vê o objeto de maneira diferente. A observação de Piaget de que as crianças mais velhas param de exibir tais instanciações de egocentrismo o levou a argumentar que as crianças superam o egocentrismo quando alcançam o estágio operacional concreto e passam a apreciar que diferentes perspectivas proporcionam diferentes percepções. A teoria de desenvolvimento cognitivo de Piaget postula que aos sete anos a maioria das pessoas está livre de egocentrismo.

Desde Piaget, a pesquisa dentro da psicologia do desenvolvimento sobre a teoria da mente das crianças (sua compreensão da vida mental dos outros) continuou a explorar o egocentrismo em muitas áreas do raciocínio social e cognitivo, como percepção, comunicação e julgamento moral. Essa pesquisa geralmente manteve seu foco nas instâncias de egocentrismo de crianças pequenas e nos estágios de desenvolvimento em que eles são superados.

Outra tradição importante em psicologia que também avançou na compreensão do egocentrismo - embora amplamente isolada da tradição da teoria da mente na psicologia do desenvolvimento - é a tradição das heurísticas e preconceitos na psicologia cognitiva e social. Pesquisas sobre heurísticas e vieses que afetam o julgamento humano demonstraram que, mesmo na idade adulta, as percepções das pessoas são caracterizadas por várias deficiências egocêntricas. Eles incluem o efeito de falso consenso, pelo qual as pessoas tendem a superestimar a extensão em que suas próprias preferências são compartilhadas por outros - o efeito da maldição do conhecimento, pelo qual especialistas em um determinado domínio não levam em consideração adequadamente o nível de conhecimento dos leigos com quem estão comunicando a ilusão de transparência, por meio da qual as pessoas tendem a exagerar o grau em que seus estados emocionais internos (como ansiedade durante falar em público) são evidentes para observadores externos e o efeito de holofote, pelo qual as pessoas tendem a superestimar o grau em que aspectos de sua aparência e ações são percebidos por outras pessoas.

Embora os preconceitos egocêntricos sejam geralmente mais sutis na idade adulta do que na infância, a persistência de algumas formas de egocentrismo na idade adulta sugere que a superação do egocentrismo pode ser um processo que dura a vida toda, mas nunca atinge sua plenitude.


10 lições de vida do treinamento básico SEAL do almirante William H. McRaven

Para aqueles que não podem assistir ao vídeo no meu blog, você pode assisti-lo diretamente no YouTube (Endereço de formatura da Universidade do Texas em Austin 2014 & # 8211 Almirante William H. McRaven), https://youtu.be/pxBQLFLei70.

Este é um discurso de formatura de 20 minutos inspirador e poderoso do Almirante Naval William H. McRaven, nono comandante do Comando de Operações Especiais dos EUA, na Formatura da Universidade do Texas em Austin em 17 de maio de 2014.

O discurso de formatura do almirante McRaven é talvez um dos melhores discursos de formatura que já ouvi. Ele está no ponto e oferece algumas lições de vida e negócios fantásticas.

Abaixo estão trechos de seu discurso incrível.

10 lições de vida do treinamento básico do SEAL

1. Se você quer mudar o mundo, comece fazendo a cama.
“Se você não consegue fazer as pequenas coisas direito, nunca fará as grandes coisas da maneira certa.”

2. Se você quiser mudar o mundo, encontre alguém para ajudá-lo a remar.
“Você não pode mudar o mundo sozinho - você precisará de alguma ajuda - e para realmente ir do seu ponto de partida ao seu destino leva amigos, colegas, a boa vontade de estranhos e um forte timoneiro para guiá-los.”

3. Se você deseja mudar o mundo, meça uma pessoa pelo tamanho de seu coração, não pelo tamanho de suas nadadeiras.
“O treinamento do SEAL foi um grande equalizador. Nada importava, exceto sua vontade de ter sucesso. Nem sua cor, nem sua origem étnica, nem sua educação, nem seu status social. ”

4. Se você quer mudar o mundo, deixe de ser um biscoito de açúcar e siga em frente.
“Às vezes, não importa o quão bem você se prepara ou quão bem você executa, você ainda acaba como um biscoito de açúcar.”

“Por ser reprovado na inspeção de uniforme, o aluno [no treinamento SEAL Básico] tinha que correr, totalmente vestido, para a zona de rebentação e, então, molhado da cabeça aos pés, rolar na praia até que todas as partes do seu corpo estivessem cobertas de areia. O efeito era conhecido como 'biscoito de açúcar'. Você ficou com aquele uniforme o resto do dia - frio, úmido e arenoso. ”

“Havia muitos alunos que simplesmente não conseguiam aceitar o fato de que todo o seu esforço era em vão. . . Esses alunos não entenderam o propósito do exercício. Você nunca teria sucesso. Você nunca teria um uniforme perfeito. ”

5. Se você quer mudar o mundo, não tenha medo dos circos.
“Todos os dias durante o treinamento, você era desafiado por vários eventos físicos - corridas longas, nadadas longas, percursos com obstáculos, horas de ginástica - algo projetado para testar sua coragem. Cada evento tinha padrões - tempos que você tinha que cumprir. Se você não atendesse a esses padrões, seu nome era postado em uma lista e, no final do dia, aqueles na lista eram convidados para um 'circo'. Um circo era duas horas de ginástica adicional projetada para cansar você, para quebrar seu espírito, para forçá-lo a desistir. ”

“A vida está cheia de circos. Você vai falhar. Você provavelmente irá falhar com frequência. Vai ser doloroso. Será desanimador. Às vezes, ele vai testar você até o seu âmago. ”

6. Se você quiser mudar o mundo, às vezes você precisa deslizar para baixo do obstáculo de cabeça.

7. Se você quer mudar o mundo, não recue dos tubarões.
“Há muitos tubarões no mundo. Se você espera terminar a natação, terá que lidar com eles. ”

8. Se você quer mudar o mundo, você deve dar o seu melhor nos momentos mais sombrios.
“No momento mais sombrio da missão é o momento em que você deve estar calmo, composto - quando todas as suas habilidades táticas, seu poder físico e toda a sua força interior devem ser utilizados.”

9. Se você quiser mudar o mundo, comece a cantar quando estiver com lama até o pescoço.
“Se aprendi alguma coisa no tempo de viajar pelo mundo, foi o poder da esperança.O poder de uma pessoa - Washington, Lincoln, King, Mandela e até mesmo uma jovem do Paquistão, Malala - uma pessoa pode mudar o mundo dando esperança às pessoas. ”

10. Se você quer mudar o mundo, nunca toque a campainha.
“No treinamento SEAL há um sino. Um sino de latão pendurado no centro do complexo para que todos os alunos vejam. Tudo que você precisa fazer para sair - é tocar a campainha. Toque a campainha e você não precisa mais acordar às 5 horas. Toque a campainha e você não terá mais que fazer os banhos gelados. Toque a campainha e você não terá mais que fazer as corridas, a pista de obstáculos, o PT - e você não terá mais que suportar as adversidades do treinamento. Basta tocar a campainha. Se você quiser mudar o mundo, nunca toque a campainha. ”

“Comece cada dia com uma tarefa concluída. Encontre alguém para ajudá-lo ao longo da vida. Respeite a todos. Saiba que a vida não é justa e que você falhará com frequência. Mas se você correr alguns riscos, intensifique quando os tempos são mais difíceis, enfrente os agressores, levante os oprimidos e nunca, nunca desista - se você fizer essas coisas, a próxima geração e as gerações seguintes viverão em um mundo muito melhor do que o que temos hoje. ”

“Não importa seu gênero, sua origem étnica ou religiosa, sua orientação ou seu status social. Nossas lutas neste mundo são semelhantes e as lições para superar essas lutas e seguir em frente - mudando a nós mesmos e ao mundo ao nosso redor - se aplicarão igualmente a todos ”.


Tornando-se útil

No modelo de desenvolvimento de Erikson, o oposto de generatividade é "estagnação" - a sensação corrosiva de que sua vida não tem sentido porque você é inútil e desnecessário.

Para prosperar, as pessoas precisam sentir que têm um papel a desempenhar em suas comunidades e pele no jogo da vida. Esse fato é evidente em um estudo clássico da psicologia do desenvolvimento adulto, que acompanhou 40 homens ao longo de 10 anos de suas vidas na década de 1970.

Um desses homens, um romancista, havia passado por uma fase difícil em sua carreira. Mas quando ele recebeu um telefonema pedindo que lecionasse redação criativa em uma universidade, ele disse que era "uma espécie de confirmação da minha utilidade".

Outro homem teve a experiência oposta. Ele estava desempregado há mais de um ano quando disse aos pesquisadores: “Estou correndo contra uma grande parede em branco. Sinto que sou um inútil, não sirvo a ninguém ... A ideia de que não posso suprir o necessário, de que o dinheiro não está aí e de que não podemos dar ao meu filho o que ele precisa, me faz sentir um idiota, um Idiota."

Para o primeiro homem, a oportunidade de ser generativo deu-lhe um propósito. Para o segundo, a negação dessa oportunidade foi um golpe amargo. E para ambos - como para a maioria das pessoas - o desemprego não era apenas uma questão econômica, mas também existencial. A pesquisa mostra que, ao longo da história, as taxas de desemprego e suicídio aumentam juntas. Isso ocorre porque quando as pessoas não sentem que têm algo que vale a pena fazer, elas tropeçam.

Mas o trabalho não é a única maneira de ser útil aos outros. John Barnes, outro homem naquele estudo longitudinal, aprendeu essa lição da maneira mais difícil. Barnes, um biólogo universitário, era um homem extremamente ambicioso e convencionalmente bem-sucedido. Ele ganhou prêmios como a bolsa de estudos Guggenheim, foi escolhido por unanimidade para ser o presidente de seu departamento da Ivy League e foi reitor associado de sua escola de medicina.

E ainda, no meio de sua vida, ele se considerou um fracasso. Ele não tinha objetivos que considerasse valiosos. E as coisas que ele mais gostava de fazer - "estar em um laboratório e estar em um barco" - não contribuíam, em suas palavras, com "nada para mais ninguém". Ele se sentiu à deriva. Durante toda a sua vida, ele foi movido por um "desejo intenso de elogios". Ele queria, acima de tudo, ser reconhecido como um cientista de primeira linha. Mas agora, ele viu que seu anseio por reconhecimento refletia um vazio espiritual: "Deve haver algo faltando em seu homem interior", disse ele, "se você precisa ser apoiado por comentários aduladores".

Na meia-idade, é natural que as pessoas vacilem entre a generatividade e a estagnação - entre cuidar mais dos outros e cuidar mais de si mesmas. Para Erikson, a marca de um adulto em crescimento e bem-sucedido é a solução dessa luta.

E isso, eventualmente, foi o que Barnes fez. Quando os pesquisadores o verificaram alguns anos depois, descobriram que ele estava menos focado em seu progresso pessoal e em receber elogios. Em vez disso, ele descobriu maneiras significativas de servir aos outros, sendo um pai mais envolvido com seu filho, desempenhando um papel administrativo em sua universidade e orientando alunos de pós-graduação em seu laboratório. Talvez sua pesquisa permanecesse obscura, talvez ele nunca fosse considerado um luminar em sua área. Mas ele havia reescrito sua história sobre o que era o sucesso. Ele havia retirado sua busca por "kudos". Agora, ele ocupava seu tempo sendo útil não apenas no trabalho, mas também em casa com sua família.

Em muitos aspectos, muitos de nós somos como John Barnes. Talvez não estejamos tão ávidos por reconhecimento ou tão avançados em nossas carreiras. Mas, como Barnes, a maioria de nós tem sonhos que não se tornam realidade. A questão é: como respondemos a essa decepção? Podemos concluir que somos fracassados ​​e que nossas vidas carecem de sentido, como Barnes inicialmente fez. Ou podemos abraçar uma definição diferente de sucesso, uma enraizada na generatividade - em fazer o trabalho silencioso de manter nossas "lojas" em nossos próprios cantos do mundo, e ter certeza de que alguém cuidará delas depois que partirmos. Essa, em última análise, é a chave para levar uma vida significativa.


Aqui estão 8 sinais claros de que seus amigos estão com ciúmes da sua vida:

1. ELES OFERECEM COMPLIMENTOS FALSOS E INSINCEROS

O primeiro sinal de ciúme e ressentimento genuínos em uma pessoa são seus comentários falsos e supostamente positivos. "Oh, você é tão legal." Quando, na realidade, tudo o que eles querem fazer é destruir sua alma.

O psicólogo clínico Leon F. Seltzer, Ph.D., diz: “A não ser que fique indiscriminadamente cauteloso com o elogio ou bajulação dos outros, é prudente considerar se eles podem ter uma agenda oculta ao elogiar você. Dessa forma, você pode minimizar a possibilidade de que seus elogios aparentemente confiáveis ​​não sejam realmente algum tipo de trapaça. ”

Tenha cuidado com essas sanguessugas perigosas. Todos eles têm uma agenda oculta, acredite em mim.

2. ELES BAIXAM SUAS CONQUISTAS

Não importa o quanto você trabalhou para atingir seus objetivos, pessoas com inveja sempre tentarão fazer você se sentir mal, agindo como se você não trabalhasse tanto e não merecesse seu sucesso.

“As pessoas que mais invejarão você são aquelas que mais precisam do que você possui”, diz M. Farouk Radwan, MSc.

Lembre-se de ser sempre humilde. Não cometa o erro de afundar ao seu nível inferior. Trabalhe duro, mas não se gabar. A modéstia é o traço mais bonito de uma pessoa.

3. ELES FALAM SOBRE SEUS SUCESSOS

Indivíduos miseráveis ​​e invejosos geralmente não têm autoconfiança e tendem a compensar isso exibindo seu sucesso na sua frente. Você ficará ciente disso no minuto em que interromperem sua conversa com sua autopromoção descarada.

Tente se concentrar apenas em você e no seu crescimento. O que os outros experimentam não diz respeito a você.


A maneira errada de reagir ao fracasso

Quando se trata de falhar, nossos egos são nossos piores inimigos. Assim que as coisas começam a dar errado, nossos mecanismos de defesa entram em ação, tentando-nos a fazer o que pudermos para salvar nossas aparências. No entanto, essas reações muito normais & # 8212 negação, perseguindo suas perdas e edição hedônica & # 8212 causam estragos em nossa capacidade de adaptação.

Negação.

& # 8220Parece ser a coisa mais difícil do mundo admitir que cometemos um erro e tentar consertá-lo. Exige que você desafie um status quo criado por você mesmo. & # 8221

Perseguindo suas perdas.

Estamos tão ansiosos para não & # 8220deixar uma linha em uma decisão que lamentamos & # 8221 que acabamos causando ainda mais danos ao tentar apagá-la. Por exemplo, os jogadores de pôquer que acabaram de perder algum dinheiro estão preparados para fazer apostas mais arriscadas do que normalmente fazem, em uma tentativa apressada de ganhar o dinheiro perdido de volta e & # 8220 apagar & # 8221 o erro.

Edição hedônica.

Quando nos envolvemos na edição & # 8220 hedônica & # 8221, tentamos nos convencer de que o erro não importa, agrupando nossas perdas com nossos ganhos ou encontrando uma maneira de reinterpretar nossos fracassos como sucessos.


Medo do sucesso: você tem um desses 6 sintomas?

Podemos ver poucas evidências de que algo está errado:

& # 8211 Que estamos trabalhando devagar, hesitantemente ou nem um pouco.

& # 8211 Que estamos atualizando mentalmente todas as notificações do Facebook para Urgente! Deve ir ler! e tomando cada fungada como um sinal claro de que não estamos bem o suficiente para trabalhar.

& # 8211 Que estamos fazendo planos de marketing lindos e detalhados, mas não estamos fazendo nenhum dos itens da lista de verificação.

& # 8211 Que estamos no meio de nossos planos e não aparecendo em um momento importante porque fomos derrubados por uma onda de ansiedade.

É fácil perder o medo do sucesso, porque se parece muito com a procrastinação e a insegurança comuns.

É fácil ignorar o medo do sucesso dizendo & # 8220meh, estou apenas procrastinando & # 8221 e nunca me preocupei em olhar mais de perto. Talvez eles sejam os problemas reais, é claro & # 8211 e talvez não sejam. Uma coisa é certa: a procrastinação é difícil de parar se não for & # 8216 apenas & # 8217 a procrastinação.

Então, hoje, vamos dar uma boa olhada em onde o medo do sucesso pode aparecer em sua vida. Se algum & # 8216sintomas particular & # 8217 doer em seu coração, anote.

& # 8220Sucesso & # 8221 parece um pouco diferente para todos, então todos os & # 8217s & # 8216sintomas & # 8217 serão um pouco diferentes.

O sucesso pode ser medido em seguidores, nível de renda, espaço disponível em sua agenda ou simplesmente como você se vê. Não estou aqui para julgar suas métricas. Eu apenas menciono isso para dizer que a maneira como você define o sucesso mudará os possíveis sintomas de medo que você experimenta. Vale a pena olhar para cada um.

Aqui estão seis sintomas de medo do sucesso.

Veja se alguma dessas declarações ressoa em você:

# 1: & # 8220 E se eu não quiser realmente os holofotes sobre mim? & # 8221

Você pode observar e admirar o sucesso dos outros, desejando que quando tu postou algo no Instagram, encontrou centenas de curtidas instantâneas.

Mas, novamente, você realmente não gosta dos holofotes. A ideia de que centenas de pessoas estão olhando para você e avaliando você é meio bizarra.

Além disso, e se você parar de ser divertido e os holofotes desaparecerem? E se for mais doloroso ganhar e então perder o holofote do que nunca ter tido?

Ter milhares de estranhos parando e olhando boquiabertos tira você de seu canto aconchegante e amoroso com amigos e familiares familiares.

Isso é assustador. E a ideia de um público amplifica outro medo possível & # 8211

# 2. & # 8220O que aconteceria se uma audiência reunida trouxesse detratores, trolls e malandros variados? & # 8221

Quando você abaixa um pouco a cabeça e toca para um pequeno público de fãs existentes, normalmente não ouve mais nada além de gentileza e elogios. Mesmo as tentativas malsucedidas são atendidas pelo suporte e & # 8220 bem, você & # 8217 receberá & # 8217em na próxima vez! & # 8221

Quando um pequeno grupo de fãs conhece e ama você, raramente você precisa se defender ou guardar suas emoções.

Certa vez, ouvi uma estrela do YouTube falar sobre seu crescente público. Ela disse algo como & # 8220Eu sempre posso dizer quando um vídeo meu se tornou viral, porque o número de comentários desagradáveis ​​explode. Novas visualizações trazem novos visualizadores, o que é ótimo, mas junto com elas vêm novos trolls. Eu tive que aprender a ver esses picos de negatividade e apenas dizer a mim mesmo & # 8216Oh, bom, estou alcançando mais pessoas! '& # 8221

Quanto maior você ficar, mais gente haverá que perderá o seu ponto, lançar tiradas, lançar granadas de crítica inútil (mesmo que você aceite críticas úteis) e geralmente vandalizam seu espaço emocional. Isso é menos confortável do que seu casulo atual de pessoas que o conhecem há muito tempo, dão a você o benefício da dúvida e investem tanto em você quanto em seu trabalho.

É fácil querer ficar onde está.

# 3: & # 8220 E se, quando chegar a hora, eu não & # 8217t entregar? & # 8221

Esse medo NÃO é sobre a falta de habilidade real. (Claro, se você realmente não consegue fazer um trabalho, não deve aceitá-lo. Isso não tem relação com o que estamos falando aqui.)

Este medo particular surge depois de está claro que você tem a capacidade de fazer algo. Quando, apesar de ter as habilidades, você ainda não começou a conseguir ou mesmo a procurar os empregos para os quais está pronto. Porque você está preocupado & # 8211 e se você engasgar? Então, todos vão pensar que você não pode fazer isso.

A Síndrome do Impostor pode entrar sorrateiramente aqui. A Síndrome do Impostor, como o nome indica, é onde você começa a pensar que seu próprio sucesso é apenas uma farsa de sua parte. Apesar de um histórico externo indiscutível de realizações, você tem medo de ser exposto como uma fraude. Você acha que tudo foi pura sorte ou você mal conseguiu fazer isso e tem medo de não conseguir fazer desta vez e todo mundo saberá.

Muitas pessoas com grandes realizações têm a Síndrome do Impostor.

Na verdade, os que sofrem da Síndrome do Impostor costumam trabalhar várias vezes mais do que o necessário para garantir que não falhem. Mas isso apenas perpetua o ciclo porque eles acham que tiveram sucesso apenas porque mal conseguiram com todo aquele trabalho e, na verdade, não são qualificados.

É claro que não é verdade. (Mas quando a verdade fez os sentimentos parecerem menos reais?)

E se você sofre da Síndrome do Impostor, vai ficar com medo de que esse próximo grande trabalho prove que você sempre foi uma fraude, e todo mundo vai ver.

Assim, você se mantém em um padrão restrito de fazer um trabalho seguro, discreto, pouco exigente e enfadonho. Mesmo quando você olha para o próximo nível e deseja estar lá.

# 4: & # 8220I & # 8217m temo que o sucesso me transforme em algo que eu não quero ser. & # 8221

Às vezes, o medo do sucesso vem de ter certas idéias sobre pessoas de sucesso. Gostar:

& # 8220As pessoas bem-sucedidas falam alto. Eles são todos populares. Eles são obcecados por dinheiro. Eles são meio idiotas. Não sou barulhento ou popular e não quero me transformar nisso. & # 8221

Eu conheço alguém que se tornou bem sucedido e então começou a ser realmente esnobe. & # 8221

& # 8220Algumas das pessoas que mais admiro por sua bondade e bondade não são o que você & # 8217d consideraria & # 8216 bem-sucedidas. & # 8217 E está tudo bem. Então, talvez eu devesse ser como eles. Além disso, vi um artigo uma vez sobre como os CEOs são todos narcisistas, então, obviamente, pessoas legais não procuram isso. & # 8221

Pensar que o sucesso está relacionado ao horror pode impedi-lo de fazer seu trabalho. Quem gostaria de se transformar em um ogro desagradável?

# 5. & # 8220Eu & # 8217 estou preocupado porque, se eu tiver sucesso, não & # 8217terei tempo para as coisas que faço agora. & # 8221

Se você tivesse o negócio que deseja, como mudaria a maneira como você usa seu tempo?

Talvez você & # 8217d precise dobrar ou triplicar os clientes & # 8211 e, portanto, as horas de trabalho. Ou você precisa contratar ajuda e dedicar tempo ao gerenciamento de pessoas. Ou você & # 8217d gastará muito mais tempo fazendo coisas técnicas e planas que fazem o canto do olho direito se contrair.

E quanto aos seus filhos, seu trabalho voluntário e a poeira acumulada em seus DVDs de treino? E se você não quiser que seu olho se mexa?

Sucesso parece meio estressante, então. Ninguém quer trabalhar o tempo todo. E se tudo o que você vê acompanhando & # 8220yay, minha lista de clientes está cheia & # 8221 é & # 8220wow, não poderei mais ler as histórias da hora de dormir dos meus filhos & # 8221 então você & # 8217 provavelmente irá se conter silenciosamente .

# 6: & # 8220Eu não quero realmente que as coisas mudem. & # 8221

Você provavelmente tem uma rotina de trabalho muito boa agora. Ou, pelo menos, você sabe como é & # 8220working & # 8221. Você chega em casa, liga o laptop, faz de 3 a 5 coisas que costumava fazer, verifica o Facebook, envia alguns e-mails e termina a noite.

Administrar uma empresa totalmente bem-sucedida pode exigir que você faça um conjunto totalmente diferente de coisas. Instalando e usando novos programas, contratando assistentes, escrevendo novos contratos, conhecendo novas pessoas, dominando novas habilidades, tentando novos caminhos de marketing, e geralmente apenas fazendo um monte de coisas que você não está fazendo agora.

É mais fácil abrir o laptop, fazer 3-5 coisas, verificar o Facebook e enviar alguns e-mails.

Os humanos não estão terrivelmente motivados para fazer trabalho extra. Mesmo simplesmente mudar uma rotina requer o esforço de descobrir uma nova & # 8211 não importa o trabalho que a nova rotina acarreta. Também é difícil entender um novo conjunto de relacionamentos, funções e tarefas. A mudança é assustadora e difícil de imaginar de antemão.

Algum desses soa familiar? E agora?

1) Sucesso para mim é: ___________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________.
Também, ____________________________________________.
E seria ótimo se ___________________________.

2) O que é assustador nisso?

Você pode ter que mexer com a pergunta. Se você acha & # 8220Nada parece assustador ganhar cem mil dólares com uma longa lista de espera & # 8221 & # 8211 então talvez este não seja o seu problema, mas você também pode tentar estas perguntas:

O que teria que mudar para eu chegar lá? O que é desconfortável nisso?
O que estou adiando para que me leve até lá? O que é tão nocivo nisso que estou evitando?

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________.

Você só pode resolver um problema se identificá-lo primeiro.

Da próxima vez, direi exatamente como retroceder esses medos, mas primeiro é preciso localizá-los.

Enquanto isso, deixe-me saber nos comentários se houver outras maneiras pelas quais você teve medo do sucesso & # 8211 sempre ajuda saber de muitas experiências!

P.S. É estranho deixá-lo com uma nota meio deprimente. (Medo! Fracasso!) Então, aqui está a foto de um cachorrinho:

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AS ADAPTAÇÕES DE COMPETÊNCIAS CULTURAIS DEMONSTREM EFEITOS POSITIVOS E INCREMENTAIS NO TRATAMENTO?

O que a pesquisa revela sobre os efeitos das intervenções de competência cultural? Duas meta-análises são pertinentes a esta questão. Griner & # x00026 Smith (2006) examinaram diretamente os efeitos das intervenções de competência cultural. Huey & # x00026 Polo (2008) confinou sua meta-análise a jovens de minorias étnicas e indiretamente abordou a questão após examinar os resultados de tratamentos baseados em evidências (e não necessariamente estudos de competência cultural) para jovens de minorias étnicas.

Como Griner & # x00026 Smith (2006) é a única meta-análise até o momento que examinou os efeitos de intervenções culturalmente competentes, queremos elaborar suas descobertas. Sua meta-análise revelou que existem estudos controlados e experimentais de competência cultural. Por mais de duas décadas, tais estudos surgiram, embora poucos em número e variando na solidez metodológica. Os estudos incluídos em sua meta-análise envolveram amplamente a comparação de intervenções de saúde mental adaptadas culturalmente às intervenções de saúde mental tradicionais. Griner e # x00026 Smith (2006) identificaram 76 estudos. Sua análise revelou um tamanho de efeito moderado para intervenções culturalmente competentes [o tamanho do efeito médio ponderado dos efeitos aleatórios foi d = 0,45 (SE = 0,04, p & # x0003c 0,0001), com um intervalo de confiança de 95% de d = 0,36 a d = 0,53. Os dados consistiram em 72 tamanhos de efeito diferentes de zero, dos quais 68 (94%) foram positivos e 4 (6%) negativos. Os tamanhos de efeito variaram de d = & # x022120,48 a d = 2,7].

É importante ressaltar que Griner e # x00026 Smith (2006) tentaram controlar ou esclarecer os efeitos de outras possíveis variáveis ​​de confusão.

Viés de publicação (por exemplo, estudos com resultados estatisticamente significativos são mais prováveis ​​de serem publicados do que estudos com resultados estatisticamente não significativos). Sua análise indicou que o viés de publicação não parece ser uma ameaça substancial aos resultados obtidos na meta-análise.

Características do participante (ou seja, idade do participante, estado clínico, gênero, etnia e nível de aculturação). Indivíduos mais velhos tiveram tamanhos de efeito maiores do que pessoas mais jovens. Em geral, a etnia do cliente não moderou os resultados obtidos. Além disso, para clientes hispânicos, a etnia tendia a interagir com a aculturação, pois os baixos níveis de aculturação pareciam lucrar muito com intervenções culturalmente competentes.

Procedimentos de pesquisa (por exemplo, projetos experimentais versus projetos de grupo único). Os resultados gerais não foram alterados por estudos que variaram quanto ao desenho da pesquisa, inclusão de grupos de controle ou natureza do grupo de controle.

Tipo de adaptações culturais. Alguns estudos envolveram terapia individual, enquanto muitos outros envolveram intervenções em grupo ou uma combinação das duas. O formato da intervenção não moderou os resultados gerais, nem a duração das intervenções. No entanto, os estudos que se concentraram em uma população étnica / racial produziram tamanhos de efeito maiores do que aqueles em que as populações raciais mistas foram incluídas. Os estudos nos quais não houve relatos de tentativas de correspondência entre clientes e terapeutas com base na etnia tiveram tamanhos de efeito médios maiores do que os de estudos nos quais a correspondência étnica foi geralmente tentada (mas não conduzida de forma consistente). Estudos em que o cliente foi combinado com um terapeuta com base no idioma (se diferente do inglês) tiveram resultados duas vezes mais eficazes do que estudos que não combinavam com o idioma.

A contribuição de Griner & # x00026 Smith (2006) é altamente significativa. Eles não apenas fornecem evidências do valor da competência cultural, mas também examinam os possíveis efeitos de confusão associados à competência cultural. Como reconhecido pelos pesquisadores, sua meta-análise foi a primeira a ser aplicada aos estudos de competência cultural. Portanto, incluiu todos os relatórios de pesquisa disponíveis, independentemente da qualidade e do rigor. Na verdade, os relatórios variaram consideravelmente em termos de população estudada (problemas / distúrbios, grupos de idade, etnia, etc.), metodologia (atribuição aleatória versus não aleatória para condições de tratamento / controle, desenho de acompanhamento, medidas usadas, etc.) e tipo de tratamento (por exemplo, de traduções em inglês de materiais a mudanças contextuais no ambiente de tratamento). Dada a diversidade dos estudos, a competência cultural tem efeitos positivos sobre os resultados do tratamento, embora os fatores precisos que explicam os efeitos não possam ser facilmente especificados neste momento.

Três posições, variando em favorabilidade a adaptações de competências culturais, foram articuladas a partir das revisões. Em primeiro lugar, Griner e # x00026 Smith (2006) concluem em sua meta-análise que as intervenções de competência cultural têm um efeito positivo moderado. Em segundo lugar, Miranda et al. (2005) assumem uma posição mais cautelosa devido à falta de testes adequados para efeitos de competência cultural. No entanto, eles afirmam, & # x0201cNa ausência de estudos de eficácia, o uso combinado de protocolos ou diretrizes que considerem a cultura e o contexto com o cuidado baseado em evidências provavelmente facilitará o envolvimento no tratamento e provavelmente aumentará os resultados. & # X0201d Terceiro, em contraste com as conclusões de Smith & # x00026 Griner (2006), Huey & # x00026Polo (2008) afirmam em sua meta-análise:

& # x02026 ainda não há evidências convincentes de que essas adaptações realmente promovam melhores resultados clínicos para jovens de minorias étnicas. Enfatizar demais o uso de modificações culturais conceitualmente atraentes, mas não testadas, poderia inadvertidamente levar a ineficiências na conduta do tratamento com as minorias étnicas.

Assim, as conclusões mais discrepantes são derivadas das duas meta-análises. As conclusões divergentes podem ser simplesmente o resultado da natureza dos estudos. Griner & # x00026 Smith (2006) incluiu intervenções com adultos e crianças, enquanto Huey & # x00026 Polo (2008) enfocou crianças e jovens. Curiosamente, existe pouca sobreposição nos estudos de adaptação de competência cultural que foram incluídos em suas respectivas metanálises, mesmo quando se leva em consideração os diferentes períodos de tempo para as revisões. Isso pode refletir diferentes critérios de inclusão / exclusão usados ​​nas duas meta-análises. Além disso, podem existir diferenças na forma como os estudos são interpretados. Os relativamente poucos estudos rigorosos que comparam diretamente intervenções adaptadas culturalmente com intervenções não adaptadas culturalmente também aumentam os problemas na tentativa de tirar conclusões. Dois estudos (Kohn et al. 2002, Miranda et al. 2003a) comparando a TCC adaptada culturalmente com a TCC não adaptada culturalmente demonstraram a superioridade das intervenções culturais. Finalmente, é possível que intervenções não consideradas culturalmente adaptadas possam conter características culturais. Conforme mencionado acima, os tratamentos podem incluir discussões de conteúdo cultural, embora não se destinem a ser intervenções culturalmente adaptadas. Ou os tratamentos (por exemplo, TCC) podem ser inerentemente consistentes com uma orientação cultural & # x02019s, como argumentado por Rossello et al. (2008). Em ambos os casos, a manipulação de & # x0201cnot adaptada & # x0201d pode estar contaminada.


Caras legais, terminem primeiro

Foto da coleção Everett / Shutterstock

Freqüentemente, presumimos que as pessoas com maior probabilidade de avançar nas organizações são os tipos implacáveis ​​e pragmáticos, que têm tudo a ver com o número 1: pessoas sempre procurando maneiras de se beneficiarem. “Operadores” que tentam obter o máximo ganho de cada transação no local de trabalho.

De acordo com Adam Grant, essa suposição está totalmente errada. Grant, aos 32 anos, já é uma grande estrela no mundo da psicologia organizacional. Ele é o professor titular mais jovem da Wharton e prestou consultoria para clientes como Google, NFL, Goldman Sachs e Nações Unidas. Seu primeiro livro, Dar e receber, foi lançado no ano passado e logo se tornou um New York Times Best-seller. Em suma, ele é um daqueles tipos de hiper-sucesso que podemos imaginar lutando ferozmente para chegar ao topo com pouca consideração pelos outros.

No entanto, a abordagem de Grant é precisamente o oposto. Ele tenta ser tão generoso e altruísta quanto pode. Um perfil de Grant no New York Times Magazine no ano passado detalhou seus esforços sobre-humanos para ajudar outras pessoas. E sua pesquisa - conforme apresentada em seu livro - sugere que, ao contrário da sabedoria convencional, caras legais chegam primeiro.

Grant divide o local de trabalho típico em três tipos de pessoas: recebedores, combinadores e doadores. Pegadores são aquelas pessoas egoístas que sempre têm um ângulo de tubarão e sempre colocam seus interesses pessoais acima dos de todo mundo. Matchers (a maioria de nós) vê o mundo em termos de justiça e livros-razão equilibrados - eu coço suas costas, com o entendimento não declarado, mas firme, de que em algum momento você coçará as minhas. Os doadores, em contraste, realizam todos os tipos de atos altruístas sem expectativa de reciprocidade. Eles incansavelmente defendem seus colegas, orientam avidamente seus subordinados e priorizam regularmente as necessidades de outras pessoas acima das suas.

Você pode imaginar que os doadores - embora sejam pessoas adoráveis ​​- não têm os cotovelos afiados necessários para progredir na América corporativa. E, até certo ponto, você está certo. Grant reconhece que estudos revelam que muitos doadores tendem a permanecer na base da cadeia alimentar, com baixas taxas de promoção e produtividade. Eles não conseguem se destacar porque estão muito ocupados ajudando outras pessoas a fazerem exatamente isso.

Mas embora eles estejam super-representados na parte inferior, a descoberta mais interessante de Grant é que os doadores também chegam ao topo. Você encontrará doadores concentrados nas duas extremidades do espectro, com recebedores e correspondentes no meio.

Por que é isso? Grant sugere que os compradores podem ter sucesso temporariamente, mas uma vez descobertos, eles pagam um preço alto. A maioria das pessoas está, de fato, ansiosa para punir as pessoas que elas percebem como tomadoras: estudos mostram que escolheremos sacrificar nossos próprios ganhos se isso significar ver a justiça aplicada a alguém que consideramos porquinho.

Matchers não sofrem desta forma como resultado de suas atitudes. Mas eles também não se beneficiam. Como escreveu Grant, “os combinadores geralmente deixam uma impressão transacional, como se estivessem sempre registrando a pontuação”. Sabemos qual é nossa posição com os combinadores e, na maioria das vezes, respeitamos seu código moral, mas não lhes concedemos nenhum crédito especial por seu comportamento.

Enquanto isso, os doadores constroem redes valiosas a partir de todos os colegas gratos que os percebem corretamente como altruístas e sem agenda. Os doadores compartilham o crédito sem exigir nada em troca, o que estimula os colegas de trabalho a se aglomerarem em seus projetos. Sua generosidade conquista um respeito profundo e duradouro, que se traduz em potência. Quando um tomador sugere uma ideia, os outros são naturalmente céticos - o que ela ganha com isso? Mas quando um doador conhecido tem uma ideia, as pessoas estão dispostas a embarcar por acreditar que ela deve vir de um ponto de vista de boa vontade genuína. Além do mais, Grant argumenta, a sensação justificada dos doadores de que estão contribuindo para um bem maior ajuda a mantê-los motivados e realizados em seu trabalho, o que, por sua vez, melhora sua produção.

O que separa os doadores perdedores na base da pirâmide dos doadores vencedores no ápice? Grant tem algumas teorias sobre isso. Primeiro: os vencedores aprendem a dar sem se deixarem tornar capachos. Eles fazem favores sem amarras, mas não se excedem a ponto de não conseguirem atingir seus próprios objetivos. Segundo: as doações dos vencedores são mais amplamente distribuídas - muitas dicas rápidas de assistência para todos que estão à vista - e são consolidadas em intervalos de tempo, em vez de espalhadas ao longo do dia ou da semana. Quando você dá para apenas algumas pessoas, e de forma irregular, a abnegação é uma perda de tempo bem-intencionada, mas ineficaz. Mas com uma doação ampla e eficientemente concentrada, você alcança (se você me perdoa outra frase de efeito das ciências sociais) um ponto de inflexão em que sua reputação como um doador e seu acúmulo de amigos gratos crescem até o ponto em que surgem efeitos positivos.

Um local de trabalho cheio de doadores é, na opinião de Grant, um cenário ideal. Um ambiente onde as pessoas estão motivadas a ajudar aumentará realmente sua própria eficácia. Quando perguntei a Grant como os gerentes podem encorajar uma cultura de doação, ele me disse que o primeiro passo é, não surpreendentemente, uma contratação cuidadosa.

Foto cedida por Adam Grant

“A maioria das pessoas acha que você deve tentar contratar doadores”, diz Grant, “mas os dados sugerem que, se você deseja uma cultura de doadores, o mais importante é, na verdade, filtrar os recebedores. O impacto negativo de um recebedor é o dobro ou o triplo do impacto positivo de um doador. Com um tomador em uma equipe, você começa a notar que a paranóia se espalha e as pessoas se seguram por medo de serem exploradas. ” E como você identifica um comprador? “O principal sinal de que alguém é comprador é beijar e chutar para baixo. Pegadores são bons fingidores quando estão lidando com pessoas poderosas, mas é muito trabalhoso fingir que se preocupa com todos para que, seletivamente, eles baixem a guarda. Outro sinal revelador é receber muito crédito pelos sucessos e culpar outras pessoas pelos fracassos. Os doadores são mais propensos a assumir a responsabilidade pelas falhas. ”

Depois de ter as pessoas certas no lugar, a próxima etapa é projetar os incentivos certos. Grant sugere recompensas que são substanciais o suficiente para reconhecer os esforços dos doadores, mas não tão grandes que incentivem os tomadores a manipular o sistema. Além disso, considere tornar os incentivos coletivos. “A maioria das organizações recompensa as realizações individuais”, diz Grant, “o que favorece os compradores”. Outras idéias: Certifique-se de que as pessoas não tenham medo de pedir ajuda - não de uma forma irresponsável, mas de uma maneira que permita aos doadores saber onde sua ajuda é mais necessária. Além disso, os gerentes podem designar um “jogador de utilidade” (talvez uma função que alterna entre diferentes pessoas) cujo único mandato em um determinado dia é ajudar os colegas.

Para ter certeza, sob um exame mais atento, há algumas nuances semânticas delicadas envolvidas se quisermos aceitar o conceito de Grant de doadores e recebedores. Grant está nos dizendo que devemos dar em grande parte porque nos beneficiaremos. O subtítulo de seu livro é “Por que ajudar os outros impulsiona nosso sucesso”. O que, se meus cálculos estiverem corretos, pareceria transformar todos nós em igualadores no final. Esperamos devoluções. A análise de Grant também sugere que os doadores só têm sucesso quando consideram suas próprias necessidades, enquanto tendem a falhar quando são verdadeiramente altruístas e sem malícia. Talvez sua taxonomia tripartida fosse melhor rotulada de “tomadores, combinadores e combinadores ligeiramente mais experientes”?

Ainda assim, pode-se imaginar que a cultura do local de trabalho poderia melhorar se todos estivéssemos convencidos a valorizar a generosidade. E outros esforços de pesquisa de Grant muitas vezes se aprofundam no valor de nos permitir ser menos agressivos em nossas vidas profissionais. Ele argumenta, por exemplo, que gerentes introvertidos podem ser mais bem-sucedidos do que extrovertidos. Extrovertidos se dão melhor com funcionários passivos que precisam de muita direção. Mas os introvertidos - que fazem mais perguntas e não tentam roubar os holofotes - se destacam em trazer à tona o que há de melhor em seus funcionários automotivados, que são, em última análise, os mais valiosos. Os introvertidos também podem, contra-intuitivamente, ser melhores oradores públicos. “Muitas das palestras TED mais vistas são ministradas por introvertidos que se identificam”, disse Grant. “Eu gostaria de estudar isso. Pode ser sobre uma melhor preparação, ou pode haver algum grau de vantagem de autenticidade. ”

Em última análise, a pesquisa de Grant sugere que nossas ideias sobre a política no local de trabalho podem precisar de alguma atualização. As estratégias clássicas de cães alfa não são necessariamente uma jogada vencedora. Não tenha medo de retrair suas garras, desnudar os dentes e fazer o que for melhor para a matilha.


Egocentrismo

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Egocentrismo, em psicologia, as deficiências cognitivas que estão por trás do fracasso, tanto em crianças quanto em adultos, de reconhecer a natureza idiossincrática de seu conhecimento ou a natureza subjetiva de suas percepções. Essas falhas descrevem crianças brincando que cobrem os olhos e exclamam alegremente aos pais: "Você não pode me ver!" Da mesma forma, eles descrevem médicos adultos que fornecem a seus pacientes diagnósticos médicos que apenas outro médico poderia entender.

O psicólogo e biólogo suíço Jean Piaget foi o pioneiro no estudo científico do egocentrismo. Ele rastreou o desenvolvimento da cognição em crianças à medida que saem de um estado de extremo egocentrismo e passam a reconhecer que outras pessoas (e outras mentes) têm perspectivas separadas. Dentro da estrutura da teoria de desenvolvimento cognitivo baseada em estágios de Piaget, o bebê no estágio sensório-motor é extremamente egocêntrico. Durante os primeiros dois anos de desenvolvimento, os bebês não têm consciência da existência de perspectivas perceptivas, afetivas e conceituais alternativas. Assim que atingem o estágio pré-operacional (dois a sete anos), as crianças passam a reconhecer a existência de perspectivas alternativas, mas geralmente deixam de adotar esses pontos de vista quando necessário. Usando uma variedade de tarefas engenhosas, Piaget descobriu que as crianças no estágio pré-operacional muitas vezes não reconhecem que outra pessoa que está olhando para o mesmo objeto não uniforme que eles, mas de um ângulo diferente, vê o objeto de maneira diferente. A observação de Piaget de que as crianças mais velhas param de exibir tais instanciações de egocentrismo o levou a argumentar que as crianças superam o egocentrismo quando alcançam o estágio operacional concreto e passam a apreciar que diferentes perspectivas proporcionam diferentes percepções. A teoria de desenvolvimento cognitivo de Piaget postula que aos sete anos a maioria das pessoas está livre de egocentrismo.

Desde Piaget, a pesquisa dentro da psicologia do desenvolvimento sobre a teoria da mente das crianças (sua compreensão da vida mental dos outros) continuou a explorar o egocentrismo em muitas áreas do raciocínio social e cognitivo, como percepção, comunicação e julgamento moral. Essa pesquisa geralmente manteve seu foco nas instâncias de egocentrismo de crianças pequenas e nos estágios de desenvolvimento em que eles são superados.

Outra tradição importante em psicologia que também avançou na compreensão do egocentrismo - embora amplamente isolada da tradição da teoria da mente na psicologia do desenvolvimento - é a tradição das heurísticas e preconceitos na psicologia cognitiva e social.Pesquisas sobre heurísticas e vieses que afetam o julgamento humano demonstraram que, mesmo na idade adulta, as percepções das pessoas são caracterizadas por várias deficiências egocêntricas. Eles incluem o efeito de falso consenso, pelo qual as pessoas tendem a superestimar a extensão em que suas próprias preferências são compartilhadas por outros - o efeito da maldição do conhecimento, pelo qual especialistas em um determinado domínio não levam em consideração adequadamente o nível de conhecimento dos leigos com quem estão comunicando a ilusão de transparência, por meio da qual as pessoas tendem a exagerar o grau em que seus estados emocionais internos (como ansiedade durante falar em público) são evidentes para observadores externos e o efeito de holofote, pelo qual as pessoas tendem a superestimar o grau em que aspectos de sua aparência e ações são percebidos por outras pessoas.

Embora os preconceitos egocêntricos sejam geralmente mais sutis na idade adulta do que na infância, a persistência de algumas formas de egocentrismo na idade adulta sugere que a superação do egocentrismo pode ser um processo que dura a vida toda, mas nunca atinge sua plenitude.


Medo do sucesso: você tem um desses 6 sintomas?

Podemos ver poucas evidências de que algo está errado:

& # 8211 Que estamos trabalhando devagar, hesitantemente ou nem um pouco.

& # 8211 Que estamos atualizando mentalmente todas as notificações do Facebook para Urgente! Deve ir ler! e tomando cada fungada como um sinal claro de que não estamos bem o suficiente para trabalhar.

& # 8211 Que estamos fazendo planos de marketing lindos e detalhados, mas não estamos fazendo nenhum dos itens da lista de verificação.

& # 8211 Que estamos no meio de nossos planos e não aparecendo em um momento importante porque fomos derrubados por uma onda de ansiedade.

É fácil perder o medo do sucesso, porque se parece muito com a procrastinação e a insegurança comuns.

É fácil ignorar o medo do sucesso dizendo & # 8220meh, estou apenas procrastinando & # 8221 e nunca me preocupei em olhar mais de perto. Talvez eles sejam os problemas reais, é claro & # 8211 e talvez não sejam. Uma coisa é certa: a procrastinação é difícil de parar se não for & # 8216 apenas & # 8217 a procrastinação.

Então, hoje, vamos dar uma boa olhada em onde o medo do sucesso pode aparecer em sua vida. Se algum & # 8216sintomas particular & # 8217 doer em seu coração, anote.

& # 8220Sucesso & # 8221 parece um pouco diferente para todos, então todos os & # 8217s & # 8216sintomas & # 8217 serão um pouco diferentes.

O sucesso pode ser medido em seguidores, nível de renda, espaço disponível em sua agenda ou simplesmente como você se vê. Não estou aqui para julgar suas métricas. Eu apenas menciono isso para dizer que a maneira como você define o sucesso mudará os possíveis sintomas de medo que você experimenta. Vale a pena olhar para cada um.

Aqui estão seis sintomas de medo do sucesso.

Veja se alguma dessas declarações ressoa em você:

# 1: & # 8220 E se eu não quiser realmente os holofotes sobre mim? & # 8221

Você pode observar e admirar o sucesso dos outros, desejando que quando tu postou algo no Instagram, encontrou centenas de curtidas instantâneas.

Mas, novamente, você realmente não gosta dos holofotes. A ideia de que centenas de pessoas estão olhando para você e avaliando você é meio bizarra.

Além disso, e se você parar de ser divertido e os holofotes desaparecerem? E se for mais doloroso ganhar e então perder o holofote do que nunca ter tido?

Ter milhares de estranhos parando e olhando boquiabertos tira você de seu canto aconchegante e amoroso com amigos e familiares familiares.

Isso é assustador. E a ideia de um público amplifica outro medo possível & # 8211

# 2. & # 8220O que aconteceria se uma audiência reunida trouxesse detratores, trolls e malandros variados? & # 8221

Quando você abaixa um pouco a cabeça e toca para um pequeno público de fãs existentes, normalmente não ouve mais nada além de gentileza e elogios. Mesmo as tentativas malsucedidas são atendidas pelo suporte e & # 8220 bem, você & # 8217 receberá & # 8217em na próxima vez! & # 8221

Quando um pequeno grupo de fãs conhece e ama você, raramente você precisa se defender ou guardar suas emoções.

Certa vez, ouvi uma estrela do YouTube falar sobre seu crescente público. Ela disse algo como & # 8220Eu sempre posso dizer quando um vídeo meu se tornou viral, porque o número de comentários desagradáveis ​​explode. Novas visualizações trazem novos visualizadores, o que é ótimo, mas junto com elas vêm novos trolls. Eu tive que aprender a ver esses picos de negatividade e apenas dizer a mim mesmo & # 8216Oh, bom, estou alcançando mais pessoas! '& # 8221

Quanto maior você ficar, mais gente haverá que perderá o seu ponto, lançar tiradas, lançar granadas de crítica inútil (mesmo que você aceite críticas úteis) e geralmente vandalizam seu espaço emocional. Isso é menos confortável do que seu casulo atual de pessoas que o conhecem há muito tempo, dão a você o benefício da dúvida e investem tanto em você quanto em seu trabalho.

É fácil querer ficar onde está.

# 3: & # 8220 E se, quando chegar a hora, eu não & # 8217t entregar? & # 8221

Esse medo NÃO é sobre a falta de habilidade real. (Claro, se você realmente não consegue fazer um trabalho, não deve aceitá-lo. Isso não tem relação com o que estamos falando aqui.)

Este medo particular surge depois de está claro que você tem a capacidade de fazer algo. Quando, apesar de ter as habilidades, você ainda não começou a conseguir ou mesmo a procurar os empregos para os quais está pronto. Porque você está preocupado & # 8211 e se você engasgar? Então, todos vão pensar que você não pode fazer isso.

A Síndrome do Impostor pode entrar sorrateiramente aqui. A Síndrome do Impostor, como o nome indica, é onde você começa a pensar que seu próprio sucesso é apenas uma farsa de sua parte. Apesar de um histórico externo indiscutível de realizações, você tem medo de ser exposto como uma fraude. Você acha que tudo foi pura sorte ou você mal conseguiu fazer isso e tem medo de não conseguir fazer desta vez e todo mundo saberá.

Muitas pessoas com grandes realizações têm a Síndrome do Impostor.

Na verdade, os que sofrem da Síndrome do Impostor costumam trabalhar várias vezes mais do que o necessário para garantir que não falhem. Mas isso apenas perpetua o ciclo porque eles acham que tiveram sucesso apenas porque mal conseguiram com todo aquele trabalho e, na verdade, não são qualificados.

É claro que não é verdade. (Mas quando a verdade fez os sentimentos parecerem menos reais?)

E se você sofre da Síndrome do Impostor, vai ficar com medo de que esse próximo grande trabalho prove que você sempre foi uma fraude, e todo mundo vai ver.

Assim, você se mantém em um padrão restrito de fazer um trabalho seguro, discreto, pouco exigente e enfadonho. Mesmo quando você olha para o próximo nível e deseja estar lá.

# 4: & # 8220I & # 8217m temo que o sucesso me transforme em algo que eu não quero ser. & # 8221

Às vezes, o medo do sucesso vem de ter certas idéias sobre pessoas de sucesso. Gostar:

& # 8220As pessoas bem-sucedidas falam alto. Eles são todos populares. Eles são obcecados por dinheiro. Eles são meio idiotas. Não sou barulhento ou popular e não quero me transformar nisso. & # 8221

Eu conheço alguém que se tornou bem sucedido e então começou a ser realmente esnobe. & # 8221

& # 8220Algumas das pessoas que mais admiro por sua bondade e bondade não são o que você & # 8217d consideraria & # 8216 bem-sucedidas. & # 8217 E está tudo bem. Então, talvez eu devesse ser como eles. Além disso, vi um artigo uma vez sobre como os CEOs são todos narcisistas, então, obviamente, pessoas legais não procuram isso. & # 8221

Pensar que o sucesso está relacionado ao horror pode impedi-lo de fazer seu trabalho. Quem gostaria de se transformar em um ogro desagradável?

# 5. & # 8220Eu & # 8217 estou preocupado porque, se eu tiver sucesso, não & # 8217terei tempo para as coisas que faço agora. & # 8221

Se você tivesse o negócio que deseja, como mudaria a maneira como você usa seu tempo?

Talvez você & # 8217d precise dobrar ou triplicar os clientes & # 8211 e, portanto, as horas de trabalho. Ou você precisa contratar ajuda e dedicar tempo ao gerenciamento de pessoas. Ou você & # 8217d gastará muito mais tempo fazendo coisas técnicas e planas que fazem o canto do olho direito se contrair.

E quanto aos seus filhos, seu trabalho voluntário e a poeira acumulada em seus DVDs de treino? E se você não quiser que seu olho se mexa?

Sucesso parece meio estressante, então. Ninguém quer trabalhar o tempo todo. E se tudo o que você vê acompanhando & # 8220yay, minha lista de clientes está cheia & # 8221 é & # 8220wow, não poderei mais ler as histórias da hora de dormir dos meus filhos & # 8221 então você & # 8217 provavelmente irá se conter silenciosamente .

# 6: & # 8220Eu não quero realmente que as coisas mudem. & # 8221

Você provavelmente tem uma rotina de trabalho muito boa agora. Ou, pelo menos, você sabe como é & # 8220working & # 8221. Você chega em casa, liga o laptop, faz de 3 a 5 coisas que costumava fazer, verifica o Facebook, envia alguns e-mails e termina a noite.

Administrar uma empresa totalmente bem-sucedida pode exigir que você faça um conjunto totalmente diferente de coisas. Instalando e usando novos programas, contratando assistentes, escrevendo novos contratos, conhecendo novas pessoas, dominando novas habilidades, tentando novos caminhos de marketing, e geralmente apenas fazendo um monte de coisas que você não está fazendo agora.

É mais fácil abrir o laptop, fazer 3-5 coisas, verificar o Facebook e enviar alguns e-mails.

Os humanos não estão terrivelmente motivados para fazer trabalho extra. Mesmo simplesmente mudar uma rotina requer o esforço de descobrir uma nova & # 8211 não importa o trabalho que a nova rotina acarreta. Também é difícil entender um novo conjunto de relacionamentos, funções e tarefas. A mudança é assustadora e difícil de imaginar de antemão.

Algum desses soa familiar? E agora?

1) Sucesso para mim é: ___________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________.
Também, ____________________________________________.
E seria ótimo se ___________________________.

2) O que é assustador nisso?

Você pode ter que mexer com a pergunta. Se você acha & # 8220Nada parece assustador ganhar cem mil dólares com uma longa lista de espera & # 8221 & # 8211 então talvez este não seja o seu problema, mas você também pode tentar estas perguntas:

O que teria que mudar para eu chegar lá? O que é desconfortável nisso?
O que estou adiando para que me leve até lá? O que é tão nocivo nisso que estou evitando?

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________.

Você só pode resolver um problema se identificá-lo primeiro.

Da próxima vez, direi exatamente como retroceder esses medos, mas primeiro é preciso localizá-los.

Enquanto isso, deixe-me saber nos comentários se houver outras maneiras pelas quais você teve medo do sucesso & # 8211 sempre ajuda saber de muitas experiências!

P.S. É estranho deixá-lo com uma nota meio deprimente. (Medo! Fracasso!) Então, aqui está a foto de um cachorrinho:

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Tornando-se útil

No modelo de desenvolvimento de Erikson, o oposto de generatividade é "estagnação" - a sensação corrosiva de que sua vida não tem sentido porque você é inútil e desnecessário.

Para prosperar, as pessoas precisam sentir que têm um papel a desempenhar em suas comunidades e pele no jogo da vida. Esse fato é evidente em um estudo clássico da psicologia do desenvolvimento adulto, que acompanhou 40 homens ao longo de 10 anos de suas vidas na década de 1970.

Um desses homens, um romancista, havia passado por uma fase difícil em sua carreira. Mas quando ele recebeu um telefonema pedindo que lecionasse redação criativa em uma universidade, ele disse que era "uma espécie de confirmação da minha utilidade".

Outro homem teve a experiência oposta. Ele estava desempregado há mais de um ano quando disse aos pesquisadores: “Estou correndo contra uma grande parede em branco. Sinto que sou um inútil, não sirvo a ninguém ... A ideia de que não posso suprir o necessário, de que o dinheiro não está aí e de que não podemos dar ao meu filho o que ele precisa, me faz sentir um idiota, um Idiota."

Para o primeiro homem, a oportunidade de ser generativo deu-lhe um propósito. Para o segundo, a negação dessa oportunidade foi um golpe amargo. E para ambos - como para a maioria das pessoas - o desemprego não era apenas uma questão econômica, mas também existencial. A pesquisa mostra que, ao longo da história, as taxas de desemprego e suicídio aumentam juntas. Isso ocorre porque quando as pessoas não sentem que têm algo que vale a pena fazer, elas tropeçam.

Mas o trabalho não é a única maneira de ser útil aos outros. John Barnes, outro homem naquele estudo longitudinal, aprendeu essa lição da maneira mais difícil. Barnes, um biólogo universitário, era um homem extremamente ambicioso e convencionalmente bem-sucedido. Ele ganhou prêmios como a bolsa de estudos Guggenheim, foi escolhido por unanimidade para ser o presidente de seu departamento da Ivy League e foi reitor associado de sua escola de medicina.

E ainda, no meio de sua vida, ele se considerou um fracasso. Ele não tinha objetivos que considerasse valiosos. E as coisas que ele mais gostava de fazer - "estar em um laboratório e estar em um barco" - não contribuíam, em suas palavras, com "nada para mais ninguém". Ele se sentiu à deriva. Durante toda a sua vida, ele foi movido por um "desejo intenso de elogios". Ele queria, acima de tudo, ser reconhecido como um cientista de primeira linha. Mas agora, ele viu que seu anseio por reconhecimento refletia um vazio espiritual: "Deve haver algo faltando em seu homem interior", disse ele, "se você precisa ser apoiado por comentários aduladores".

Na meia-idade, é natural que as pessoas vacilem entre a generatividade e a estagnação - entre cuidar mais dos outros e cuidar mais de si mesmas. Para Erikson, a marca de um adulto em crescimento e bem-sucedido é a solução dessa luta.

E isso, eventualmente, foi o que Barnes fez. Quando os pesquisadores o verificaram alguns anos depois, descobriram que ele estava menos focado em seu progresso pessoal e em receber elogios. Em vez disso, ele descobriu maneiras significativas de servir aos outros, sendo um pai mais envolvido com seu filho, desempenhando um papel administrativo em sua universidade e orientando alunos de pós-graduação em seu laboratório. Talvez sua pesquisa permanecesse obscura, talvez ele nunca fosse considerado um luminar em sua área. Mas ele havia reescrito sua história sobre o que era o sucesso. Ele havia retirado sua busca por "kudos". Agora, ele ocupava seu tempo sendo útil não apenas no trabalho, mas também em casa com sua família.

Em muitos aspectos, muitos de nós somos como John Barnes. Talvez não estejamos tão ávidos por reconhecimento ou tão avançados em nossas carreiras. Mas, como Barnes, a maioria de nós tem sonhos que não se tornam realidade. A questão é: como respondemos a essa decepção? Podemos concluir que somos fracassados ​​e que nossas vidas carecem de sentido, como Barnes inicialmente fez. Ou podemos abraçar uma definição diferente de sucesso, uma enraizada na generatividade - em fazer o trabalho silencioso de manter nossas "lojas" em nossos próprios cantos do mundo, e ter certeza de que alguém cuidará delas depois que partirmos. Essa, em última análise, é a chave para levar uma vida significativa.


10 lições de vida do treinamento básico SEAL do almirante William H. McRaven

Para aqueles que não podem assistir ao vídeo no meu blog, você pode assisti-lo diretamente no YouTube (Endereço de formatura da Universidade do Texas em Austin 2014 & # 8211 Almirante William H. McRaven), https://youtu.be/pxBQLFLei70.

Este é um discurso de formatura de 20 minutos inspirador e poderoso do Almirante Naval William H. McRaven, nono comandante do Comando de Operações Especiais dos EUA, na Formatura da Universidade do Texas em Austin em 17 de maio de 2014.

O discurso de formatura do almirante McRaven é talvez um dos melhores discursos de formatura que já ouvi. Ele está no ponto e oferece algumas lições de vida e negócios fantásticas.

Abaixo estão trechos de seu discurso incrível.

10 lições de vida do treinamento básico do SEAL

1. Se você quer mudar o mundo, comece fazendo a cama.
“Se você não consegue fazer as pequenas coisas direito, nunca fará as grandes coisas da maneira certa.”

2. Se você quiser mudar o mundo, encontre alguém para ajudá-lo a remar.
“Você não pode mudar o mundo sozinho - você precisará de alguma ajuda - e para realmente ir do seu ponto de partida ao seu destino leva amigos, colegas, a boa vontade de estranhos e um forte timoneiro para guiá-los.”

3. Se você deseja mudar o mundo, meça uma pessoa pelo tamanho de seu coração, não pelo tamanho de suas nadadeiras.
“O treinamento do SEAL foi um grande equalizador. Nada importava, exceto sua vontade de ter sucesso. Nem sua cor, nem sua origem étnica, nem sua educação, nem seu status social. ”

4. Se você quer mudar o mundo, deixe de ser um biscoito de açúcar e siga em frente.
“Às vezes, não importa o quão bem você se prepara ou quão bem você executa, você ainda acaba como um biscoito de açúcar.”

“Por ser reprovado na inspeção de uniforme, o aluno [no treinamento SEAL Básico] tinha que correr, totalmente vestido, para a zona de rebentação e, então, molhado da cabeça aos pés, rolar na praia até que todas as partes do seu corpo estivessem cobertas de areia. O efeito era conhecido como 'biscoito de açúcar'. Você ficou com aquele uniforme o resto do dia - frio, úmido e arenoso. ”

“Havia muitos alunos que simplesmente não conseguiam aceitar o fato de que todo o seu esforço era em vão. . . Esses alunos não entenderam o propósito do exercício. Você nunca teria sucesso. Você nunca teria um uniforme perfeito. ”

5. Se você quer mudar o mundo, não tenha medo dos circos.
“Todos os dias durante o treinamento, você era desafiado por vários eventos físicos - corridas longas, nadadas longas, percursos com obstáculos, horas de ginástica - algo projetado para testar sua coragem. Cada evento tinha padrões - tempos que você tinha que cumprir. Se você não atendesse a esses padrões, seu nome era postado em uma lista e, no final do dia, aqueles na lista eram convidados para um 'circo'. Um circo era duas horas de ginástica adicional projetada para cansar você, para quebrar seu espírito, para forçá-lo a desistir. ”

“A vida está cheia de circos. Você vai falhar. Você provavelmente irá falhar com frequência. Vai ser doloroso. Será desanimador. Às vezes, ele vai testar você até o seu âmago. ”

6Se você quiser mudar o mundo, às vezes você tem que deslizar para baixo do obstáculo de cabeça primeiro.

7. Se você quer mudar o mundo, não recue dos tubarões.
“Há muitos tubarões no mundo. Se você espera terminar a natação, terá que lidar com eles. ”

8. Se você quer mudar o mundo, você deve dar o seu melhor nos momentos mais sombrios.
“No momento mais sombrio da missão é o momento em que você deve estar calmo, composto - quando todas as suas habilidades táticas, seu poder físico e toda a sua força interior devem ser utilizados.”

9. Se você quiser mudar o mundo, comece a cantar quando estiver com lama até o pescoço.
“Se aprendi alguma coisa no tempo de viajar pelo mundo, foi o poder da esperança. O poder de uma pessoa - Washington, Lincoln, King, Mandela e até mesmo uma jovem do Paquistão, Malala - uma pessoa pode mudar o mundo dando esperança às pessoas. ”

10. Se você quer mudar o mundo, nunca toque a campainha.
“No treinamento SEAL há um sino. Um sino de latão pendurado no centro do complexo para que todos os alunos vejam. Tudo que você precisa fazer para sair - é tocar a campainha. Toque a campainha e você não precisa mais acordar às 5 horas. Toque a campainha e você não terá mais que fazer os banhos gelados. Toque a campainha e você não terá mais que fazer as corridas, a pista de obstáculos, o PT - e você não terá mais que suportar as adversidades do treinamento. Basta tocar a campainha. Se você quiser mudar o mundo, nunca toque a campainha. ”

“Comece cada dia com uma tarefa concluída. Encontre alguém para ajudá-lo ao longo da vida. Respeite a todos. Saiba que a vida não é justa e que você falhará com frequência. Mas se você correr alguns riscos, intensifique quando os tempos são mais difíceis, enfrente os agressores, levante os oprimidos e nunca, nunca desista - se você fizer essas coisas, a próxima geração e as gerações seguintes viverão em um mundo muito melhor do que o que temos hoje. ”

“Não importa seu gênero, sua origem étnica ou religiosa, sua orientação ou seu status social. Nossas lutas neste mundo são semelhantes e as lições para superar essas lutas e seguir em frente - mudando a nós mesmos e ao mundo ao nosso redor - se aplicarão igualmente a todos ”.


Os 3 estágios do fracasso

Esta estrutura ajuda a esclarecer as coisas, dividindo os desafios em três estágios de falha:

  1. O estágio 1 é uma falha de tática. Estes são erros COMO. Eles ocorrem quando você não consegue construir sistemas robustos, se esquece de medir com cuidado e fica preguiçoso com os detalhes. Uma Falha de Tática é uma falha na execução de um bom plano e uma visão clara.
  2. O estágio 2 é uma falha de estratégia. Estes são QUE erros. Eles ocorrem quando você segue uma estratégia que falha em entregar os resultados desejados. Você pode saber porque você faz as coisas que você faz e você pode saber Como as para fazer o trabalho, mas ainda assim escolher o errado o que fazer acontecer.
  3. O estágio 3 é uma falha de visão. Estes são os erros de PORQUÊ. Eles ocorrem quando você não estabelece uma direção clara para si mesmo, segue uma visão que não o preenche ou não consegue entender por que você faz as coisas que faz.

No restante deste artigo, compartilharei uma história, solução e resumo para cada estágio de falha. Minha esperança é que a estrutura dos 3 estágios de falha ajude você a navegar na difícil decisão de decidir quando parar e quando continuar com ela. Não é perfeito, mas espero que seja útil.


AS ADAPTAÇÕES DE COMPETÊNCIAS CULTURAIS DEMONSTREM EFEITOS POSITIVOS E INCREMENTAIS NO TRATAMENTO?

O que a pesquisa revela sobre os efeitos das intervenções de competência cultural? Duas meta-análises são pertinentes a esta questão. Griner & # x00026 Smith (2006) examinaram diretamente os efeitos das intervenções de competência cultural. Huey & # x00026 Polo (2008) confinou sua meta-análise a jovens de minorias étnicas e indiretamente abordou a questão após examinar os resultados de tratamentos baseados em evidências (e não necessariamente estudos de competência cultural) para jovens de minorias étnicas.

Como Griner & # x00026 Smith (2006) é a única meta-análise até o momento que examinou os efeitos de intervenções culturalmente competentes, queremos elaborar suas descobertas. Sua meta-análise revelou que existem estudos controlados e experimentais de competência cultural. Por mais de duas décadas, tais estudos surgiram, embora poucos em número e variando na solidez metodológica. Os estudos incluídos em sua meta-análise envolveram amplamente a comparação de intervenções de saúde mental adaptadas culturalmente às intervenções de saúde mental tradicionais. Griner e # x00026 Smith (2006) identificaram 76 estudos. Sua análise revelou um tamanho de efeito moderado para intervenções culturalmente competentes [o tamanho do efeito médio ponderado dos efeitos aleatórios foi d = 0,45 (SE = 0,04, p & # x0003c 0,0001), com um intervalo de confiança de 95% de d = 0,36 a d = 0,53. Os dados consistiram em 72 tamanhos de efeito diferentes de zero, dos quais 68 (94%) foram positivos e 4 (6%) negativos. Os tamanhos de efeito variaram de d = & # x022120,48 a d = 2,7].

É importante ressaltar que Griner e # x00026 Smith (2006) tentaram controlar ou esclarecer os efeitos de outras possíveis variáveis ​​de confusão.

Viés de publicação (por exemplo, estudos com resultados estatisticamente significativos são mais prováveis ​​de serem publicados do que estudos com resultados estatisticamente não significativos). Sua análise indicou que o viés de publicação não parece ser uma ameaça substancial aos resultados obtidos na meta-análise.

Características do participante (ou seja, idade do participante, estado clínico, gênero, etnia e nível de aculturação). Indivíduos mais velhos tiveram tamanhos de efeito maiores do que pessoas mais jovens. Em geral, a etnia do cliente não moderou os resultados obtidos. Além disso, para clientes hispânicos, a etnia tendia a interagir com a aculturação, pois os baixos níveis de aculturação pareciam lucrar muito com intervenções culturalmente competentes.

Procedimentos de pesquisa (por exemplo, projetos experimentais versus projetos de grupo único). Os resultados gerais não foram alterados por estudos que variaram quanto ao desenho da pesquisa, inclusão de grupos de controle ou natureza do grupo de controle.

Tipo de adaptações culturais. Alguns estudos envolveram terapia individual, enquanto muitos outros envolveram intervenções em grupo ou uma combinação das duas. O formato da intervenção não moderou os resultados gerais, nem a duração das intervenções. No entanto, os estudos que se concentraram em uma população étnica / racial produziram tamanhos de efeito maiores do que aqueles em que as populações raciais mistas foram incluídas. Os estudos nos quais não houve relatos de tentativas de correspondência entre clientes e terapeutas com base na etnia tiveram tamanhos de efeito médios maiores do que os de estudos nos quais a correspondência étnica foi geralmente tentada (mas não conduzida de forma consistente). Estudos em que o cliente foi combinado com um terapeuta com base no idioma (se diferente do inglês) tiveram resultados duas vezes mais eficazes do que estudos que não combinavam com o idioma.

A contribuição de Griner & # x00026 Smith (2006) é altamente significativa. Eles não apenas fornecem evidências do valor da competência cultural, mas também examinam os possíveis efeitos de confusão associados à competência cultural. Como reconhecido pelos pesquisadores, sua meta-análise foi a primeira a ser aplicada aos estudos de competência cultural. Portanto, incluiu todos os relatórios de pesquisa disponíveis, independentemente da qualidade e do rigor. Na verdade, os relatórios variaram consideravelmente em termos de população estudada (problemas / distúrbios, grupos de idade, etnia, etc.), metodologia (atribuição aleatória versus não aleatória para condições de tratamento / controle, desenho de acompanhamento, medidas usadas, etc.) e tipo de tratamento (por exemplo, de traduções em inglês de materiais a mudanças contextuais no ambiente de tratamento). Dada a diversidade dos estudos, a competência cultural tem efeitos positivos sobre os resultados do tratamento, embora os fatores precisos que explicam os efeitos não possam ser facilmente especificados neste momento.

Três posições, variando em favorabilidade a adaptações de competências culturais, foram articuladas a partir das revisões. Em primeiro lugar, Griner e # x00026 Smith (2006) concluem em sua meta-análise que as intervenções de competência cultural têm um efeito positivo moderado. Em segundo lugar, Miranda et al. (2005) assumem uma posição mais cautelosa devido à falta de testes adequados para efeitos de competência cultural. No entanto, eles afirmam, & # x0201cNa ausência de estudos de eficácia, o uso combinado de protocolos ou diretrizes que considerem a cultura e o contexto com o cuidado baseado em evidências provavelmente facilitará o envolvimento no tratamento e provavelmente aumentará os resultados. & # X0201d Terceiro, em contraste com as conclusões de Smith & # x00026 Griner (2006), Huey & # x00026Polo (2008) afirmam em sua meta-análise:

& # x02026 ainda não há evidências convincentes de que essas adaptações realmente promovam melhores resultados clínicos para jovens de minorias étnicas. Enfatizar demais o uso de modificações culturais conceitualmente atraentes, mas não testadas, poderia inadvertidamente levar a ineficiências na conduta do tratamento com as minorias étnicas.

Assim, as conclusões mais discrepantes são derivadas das duas meta-análises. As conclusões divergentes podem ser simplesmente o resultado da natureza dos estudos. Griner & # x00026 Smith (2006) incluiu intervenções com adultos e crianças, enquanto Huey & # x00026 Polo (2008) enfocou crianças e jovens. Curiosamente, existe pouca sobreposição nos estudos de adaptação de competência cultural que foram incluídos em suas respectivas metanálises, mesmo quando se leva em consideração os diferentes períodos de tempo para as revisões. Isso pode refletir diferentes critérios de inclusão / exclusão usados ​​nas duas meta-análises. Além disso, podem existir diferenças na forma como os estudos são interpretados. Os relativamente poucos estudos rigorosos que comparam diretamente intervenções adaptadas culturalmente com intervenções não adaptadas culturalmente também aumentam os problemas na tentativa de tirar conclusões. Dois estudos (Kohn et al. 2002, Miranda et al. 2003a) comparando a TCC adaptada culturalmente com a TCC não adaptada culturalmente demonstraram a superioridade das intervenções culturais. Finalmente, é possível que intervenções não consideradas culturalmente adaptadas possam conter características culturais. Conforme mencionado acima, os tratamentos podem incluir discussões de conteúdo cultural, embora não se destinem a ser intervenções culturalmente adaptadas. Ou os tratamentos (por exemplo, TCC) podem ser inerentemente consistentes com uma orientação cultural & # x02019s, como argumentado por Rossello et al. (2008). Em ambos os casos, a manipulação de & # x0201cnot adaptada & # x0201d pode estar contaminada.


Caras legais, terminem primeiro

Foto da coleção Everett / Shutterstock

Freqüentemente, presumimos que as pessoas com maior probabilidade de avançar nas organizações são os tipos implacáveis ​​e pragmáticos, que têm tudo a ver com o número 1: pessoas sempre procurando maneiras de se beneficiarem. “Operadores” que tentam obter o máximo ganho de cada transação no local de trabalho.

De acordo com Adam Grant, essa suposição está totalmente errada. Grant, aos 32 anos, já é uma grande estrela no mundo da psicologia organizacional. Ele é o professor titular mais jovem da Wharton e prestou consultoria para clientes como Google, NFL, Goldman Sachs e Nações Unidas. Seu primeiro livro, Dar e receber, foi lançado no ano passado e logo se tornou um New York Times Best-seller. Em suma, ele é um daqueles tipos de hiper-sucesso que podemos imaginar lutando ferozmente para chegar ao topo com pouca consideração pelos outros.

No entanto, a abordagem de Grant é precisamente o oposto. Ele tenta ser tão generoso e altruísta quanto pode. Um perfil de Grant no New York Times Magazine no ano passado detalhou seus esforços sobre-humanos para ajudar outras pessoas. E sua pesquisa - conforme apresentada em seu livro - sugere que, ao contrário da sabedoria convencional, caras legais chegam primeiro.

Grant divide o local de trabalho típico em três tipos de pessoas: recebedores, combinadores e doadores. Pegadores são aquelas pessoas egoístas que sempre têm um ângulo de tubarão e sempre colocam seus interesses pessoais acima dos de todo mundo. Matchers (a maioria de nós) vê o mundo em termos de justiça e livros-razão equilibrados - eu coço suas costas, com o entendimento não declarado, mas firme, de que em algum momento você coçará as minhas. Os doadores, em contraste, realizam todos os tipos de atos altruístas sem expectativa de reciprocidade. Eles incansavelmente defendem seus colegas, orientam avidamente seus subordinados e priorizam regularmente as necessidades de outras pessoas acima das suas.

Você pode imaginar que os doadores - embora sejam pessoas adoráveis ​​- não têm os cotovelos afiados necessários para progredir na América corporativa. E, até certo ponto, você está certo. Grant reconhece que estudos revelam que muitos doadores tendem a permanecer na base da cadeia alimentar, com baixas taxas de promoção e produtividade. Eles não conseguem se destacar porque estão muito ocupados ajudando outras pessoas a fazerem exatamente isso.

Mas embora eles estejam super-representados na parte inferior, a descoberta mais interessante de Grant é que os doadores também chegam ao topo. Você encontrará doadores concentrados nas duas extremidades do espectro, com recebedores e correspondentes no meio.

Por que é isso? Grant sugere que os compradores podem ter sucesso temporariamente, mas uma vez descobertos, eles pagam um preço alto. A maioria das pessoas está, de fato, ansiosa para punir as pessoas que elas percebem como tomadoras: estudos mostram que escolheremos sacrificar nossos próprios ganhos se isso significar ver a justiça aplicada a alguém que consideramos porquinho.

Matchers não sofrem desta forma como resultado de suas atitudes. Mas eles também não se beneficiam. Como escreveu Grant, “os combinadores geralmente deixam uma impressão transacional, como se estivessem sempre registrando a pontuação”. Sabemos qual é nossa posição com os combinadores e, na maioria das vezes, respeitamos seu código moral, mas não lhes concedemos nenhum crédito especial por seu comportamento.

Enquanto isso, os doadores constroem redes valiosas a partir de todos os colegas gratos que os percebem corretamente como altruístas e sem agenda. Os doadores compartilham o crédito sem exigir nada em troca, o que estimula os colegas de trabalho a se aglomerarem em seus projetos. Sua generosidade conquista um respeito profundo e duradouro, que se traduz em potência. Quando um tomador sugere uma ideia, os outros são naturalmente céticos - o que ela ganha com isso? Mas quando um doador conhecido tem uma ideia, as pessoas estão dispostas a embarcar por acreditar que ela deve vir de um ponto de vista de boa vontade genuína. Além do mais, Grant argumenta, a sensação justificada dos doadores de que estão contribuindo para um bem maior ajuda a mantê-los motivados e realizados em seu trabalho, o que, por sua vez, melhora sua produção.

O que separa os doadores perdedores na base da pirâmide dos doadores vencedores no ápice? Grant tem algumas teorias sobre isso. Primeiro: os vencedores aprendem a dar sem se deixarem tornar capachos. Eles fazem favores sem amarras, mas não se excedem a ponto de não conseguirem atingir seus próprios objetivos. Segundo: as doações dos vencedores são mais amplamente distribuídas - muitas dicas rápidas de assistência para todos que estão à vista - e são consolidadas em intervalos de tempo, em vez de espalhadas ao longo do dia ou da semana. Quando você dá para apenas algumas pessoas, e de forma irregular, a abnegação é uma perda de tempo bem-intencionada, mas ineficaz. Mas com uma doação ampla e eficientemente concentrada, você alcança (se você me perdoa outra frase de efeito das ciências sociais) um ponto de inflexão em que sua reputação como um doador e seu acúmulo de amigos gratos crescem até o ponto em que surgem efeitos positivos.

Um local de trabalho cheio de doadores é, na opinião de Grant, um cenário ideal. Um ambiente onde as pessoas estão motivadas a ajudar aumentará realmente sua própria eficácia. Quando perguntei a Grant como os gerentes podem encorajar uma cultura de doação, ele me disse que o primeiro passo é, não surpreendentemente, uma contratação cuidadosa.

Foto cedida por Adam Grant

“A maioria das pessoas acha que você deve tentar contratar doadores”, diz Grant, “mas os dados sugerem que, se você deseja uma cultura de doadores, o mais importante é, na verdade, filtrar os recebedores. O impacto negativo de um recebedor é o dobro ou o triplo do impacto positivo de um doador. Com um tomador em uma equipe, você começa a notar que a paranóia se espalha e as pessoas se seguram por medo de serem exploradas. ” E como você identifica um comprador? “O principal sinal de que alguém é comprador é beijar e chutar para baixo. Pegadores são bons fingidores quando estão lidando com pessoas poderosas, mas é muito trabalhoso fingir que se preocupa com todos para que, seletivamente, eles baixem a guarda. Outro sinal revelador é receber muito crédito pelos sucessos e culpar outras pessoas pelos fracassos. Os doadores são mais propensos a assumir a responsabilidade pelas falhas. ”

Depois de ter as pessoas certas no lugar, a próxima etapa é projetar os incentivos certos. Grant sugere recompensas que são substanciais o suficiente para reconhecer os esforços dos doadores, mas não tão grandes que incentivem os tomadores a manipular o sistema. Além disso, considere tornar os incentivos coletivos. “A maioria das organizações recompensa as realizações individuais”, diz Grant, “o que favorece os compradores”. Outras idéias: Certifique-se de que as pessoas não tenham medo de pedir ajuda - não de uma forma irresponsável, mas de uma maneira que permita aos doadores saber onde sua ajuda é mais necessária. Além disso, os gerentes podem designar um “jogador de utilidade” (talvez uma função que alterna entre diferentes pessoas) cujo único mandato em um determinado dia é ajudar os colegas.

Para ter certeza, sob um exame mais atento, há algumas nuances semânticas delicadas envolvidas se quisermos aceitar o conceito de Grant de doadores e recebedores. Grant está nos dizendo que devemos dar em grande parte porque nos beneficiaremos. O subtítulo de seu livro é “Por que ajudar os outros impulsiona nosso sucesso”. O que, se meus cálculos estiverem corretos, pareceria transformar todos nós em igualadores no final. Esperamos devoluções. A análise de Grant também sugere que os doadores só têm sucesso quando consideram suas próprias necessidades, enquanto tendem a falhar quando são verdadeiramente altruístas e sem malícia. Talvez sua taxonomia tripartida fosse melhor rotulada de “tomadores, combinadores e combinadores ligeiramente mais experientes”?

Ainda assim, pode-se imaginar que a cultura do local de trabalho poderia melhorar se todos estivéssemos convencidos a valorizar a generosidade. E outros esforços de pesquisa de Grant muitas vezes se aprofundam no valor de nos permitir ser menos agressivos em nossas vidas profissionais. Ele argumenta, por exemplo, que gerentes introvertidos podem ser mais bem-sucedidos do que extrovertidos. Extrovertidos se dão melhor com funcionários passivos que precisam de muita direção. Mas os introvertidos - que fazem mais perguntas e não tentam roubar os holofotes - se destacam em trazer à tona o que há de melhor em seus funcionários automotivados, que são, em última análise, os mais valiosos.Os introvertidos também podem, contra-intuitivamente, ser melhores oradores públicos. “Muitas das palestras TED mais vistas são ministradas por introvertidos que se identificam”, disse Grant. “Eu gostaria de estudar isso. Pode ser sobre uma melhor preparação, ou pode haver algum grau de vantagem de autenticidade. ”

Em última análise, a pesquisa de Grant sugere que nossas ideias sobre a política no local de trabalho podem precisar de alguma atualização. As estratégias clássicas de cães alfa não são necessariamente uma jogada vencedora. Não tenha medo de retrair suas garras, desnudar os dentes e fazer o que for melhor para a matilha.


Aqui estão 8 sinais claros de que seus amigos estão com ciúmes da sua vida:

1. ELES OFERECEM COMPLIMENTOS FALSOS E INSINCEROS

O primeiro sinal de ciúme e ressentimento genuínos em uma pessoa são seus comentários falsos e supostamente positivos. "Oh, você é tão legal." Quando, na realidade, tudo o que eles querem fazer é destruir sua alma.

O psicólogo clínico Leon F. Seltzer, Ph.D., diz: “A não ser que fique indiscriminadamente cauteloso com o elogio ou bajulação dos outros, é prudente considerar se eles podem ter uma agenda oculta ao elogiar você. Dessa forma, você pode minimizar a possibilidade de que seus elogios aparentemente confiáveis ​​não sejam realmente algum tipo de trapaça. ”

Tenha cuidado com essas sanguessugas perigosas. Todos eles têm uma agenda oculta, acredite em mim.

2. ELES BAIXAM SUAS CONQUISTAS

Não importa o quanto você trabalhou para atingir seus objetivos, pessoas com inveja sempre tentarão fazer você se sentir mal, agindo como se você não trabalhasse tanto e não merecesse seu sucesso.

“As pessoas que mais invejarão você são aquelas que mais precisam do que você possui”, diz M. Farouk Radwan, MSc.

Lembre-se de ser sempre humilde. Não cometa o erro de afundar ao seu nível inferior. Trabalhe duro, mas não se gabar. A modéstia é o traço mais bonito de uma pessoa.

3. ELES FALAM SOBRE SEUS SUCESSOS

Indivíduos miseráveis ​​e invejosos geralmente não têm autoconfiança e tendem a compensar isso exibindo seu sucesso na sua frente. Você ficará ciente disso no minuto em que interromperem sua conversa com sua autopromoção descarada.

Tente se concentrar apenas em você e no seu crescimento. O que os outros experimentam não diz respeito a você.


A maneira errada de reagir ao fracasso

Quando se trata de falhar, nossos egos são nossos piores inimigos. Assim que as coisas começam a dar errado, nossos mecanismos de defesa entram em ação, tentando-nos a fazer o que pudermos para salvar nossas aparências. No entanto, essas reações muito normais & # 8212 negação, perseguindo suas perdas e edição hedônica & # 8212 causam estragos em nossa capacidade de adaptação.

Negação.

& # 8220Parece ser a coisa mais difícil do mundo admitir que cometemos um erro e tentar consertá-lo. Exige que você desafie um status quo criado por você mesmo. & # 8221

Perseguindo suas perdas.

Estamos tão ansiosos para não & # 8220deixar uma linha em uma decisão que lamentamos & # 8221 que acabamos causando ainda mais danos ao tentar apagá-la. Por exemplo, os jogadores de pôquer que acabaram de perder algum dinheiro estão preparados para fazer apostas mais arriscadas do que normalmente fazem, em uma tentativa apressada de ganhar o dinheiro perdido de volta e & # 8220 apagar & # 8221 o erro.

Edição hedônica.

Quando nos envolvemos na edição & # 8220 hedônica & # 8221, tentamos nos convencer de que o erro não importa, agrupando nossas perdas com nossos ganhos ou encontrando uma maneira de reinterpretar nossos fracassos como sucessos.


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